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　　成立四年的追觅科技,前不久完成了36亿人民币C轮融资,创下了智能清洁行业的历史融资金额新高。

　　在近日追觅科技与顶级足球俱乐部多特蒙德签约仪式上,追觅科技C轮领投方华兴资本董事长,基金创始合伙人及首席投资官包凡出席了活动,并与行云集团CEO王维一同对话了追觅科技创始人兼CEO俞浩,这场对话围绕追觅本轮破行业融资记录的背后故事、中国智造的出海市场以及追觅技术驱动的底层发展逻辑等方面做了详尽讨论。

　　以下为对话实录。

　　追觅是一家坚定的技术公司,目标剑指行业领先

　　主持人:行云和很多中国品牌都有合作,据您观察,追觅这家公司有哪些特质是符合出海成功要素的?

　　王维:我们是一家做进口的公司,做出口比较少,我们出海的时候定了一个方向和战略,第一个服务中国品牌出海,这个是100%的,所以我们在服务的过程中,我们看到了追觅是一家非常愿意在品牌上做很大投入的公司,今天这个活动就明显看出来了。第二个我们更想服务的是科技输出,追觅是我们在服务的品牌里面,可能我认为是最符合这一条的。我第一次见到俞总的时候,他从头跟我聊科技、技术,我特别佩服,也特别喜欢这样的创始人合作伙伴,所以我们坚定不移的想跟追觅合作,因为我们看到中国未来在全球立足的产品。我们刚才私下在聊,他说你们进口更好做的是一些原材料特别好的,母婴,化妆品,保健品。然后出口的全是高科技,高端制造。

　　所以我觉得追觅在科技领域上的一些含金量,以及在品牌上的发力,我是看得到的。我看到很多中国品牌出海真的只是找一个经销商,并不是做品牌,但是追觅真的在做品牌。

　　主持人:我们都知道追觅刚刚完成36亿人民币融资,华兴是其中非常重要的领投方,作为投资人,包总能不能跟我们分享一下,您做这一投资决策背后的思考逻辑?

　　包凡:首先,我们一直坚定认为未来十年里会迎来一波新的创新机遇,即智能技术在国民经济各领域中的广泛应用。其中,如何利用技术驱动消费产业革新是我们的关注重点。投资追觅就是对这个投资理念的一个具体诠释。

　　我们看追觅所做的产品,可能处在一个相对比较传统的家电行业,但是当你加上智能这层概念,它的未来前景就具有无限想象力。在最初,技术的提升可能更多是让产品变得更加高效,用户使用起来更加舒服,适用于更多场景,但是智能化走到一定程度的时候,我们相信量变势必带来质变。今天追觅做的机器人做的可能还只是”扫地”的事情,但未来我们相信它能被赋予更多功能,也许是第一个进入家庭智能管家。而像追觅这一代扎根在消费电子领域的公司和上一代做传统家电公司相比,有本质上的不同,因为他们的底层逻辑是技术创新带来的消费体验升级和基础设施应用普及的差别。

　　我们不能用单纯的用看待消费品牌的逻辑去看待追觅,追觅拥有的自动马达、计算机视觉等等领先全球的技术,它实际上是一个技术驱动型的公司,支撑它不断前进的核心是技术的裂变、演化。追觅会让我想到另外一家伟大公司——华为,华为本质上也是一个技术公司,它发展的驱动力是底层技术的不断叠加。我们还是坚定地看好追觅,可能今天市场上说追觅融资36亿是一个破行业记录的事情,但如果未来还有36亿或者超过36亿的投资机会,我们还会继续投。

　　主持人:紧接着这个话题想问问俞总,这次融资追觅打算怎么用?

　　俞浩:以后我们的目标是要在五年后做到家用机器人的世界第一,我们的融资是围绕这个目标进行布局的。

　　第一,大量地引入优秀的人才,人才是我们发展的关键。也希望今天到场的媒体朋友们把我们的信息传递出去。

　　第二,我觉得要推出更多行业领先性的产品。刚刚包总也讲到,说我们有一些产品看上去是传统的产品,这里有一个非常大的机遇,用新技术做老产品,因为人的需求没有多大变化,还是那些需求,但是每个需求叠加进去之后会发生非常大的不一样,过去我们做这些产品更多是能不能把性能做到世界第一,未来我们要从行业引领的角度,推出引领性的产品。

　　第三,我们要提高追觅品牌的知名度。其实整个行业都在市场教育的过程中,可能从我们的角度出发,觉得自动扫地机器人可以自动洗抹布,已经很好用了,但是一般的消费者并不知道这一点,其实真正目前全世界出货量不过是百万台规模,可是中国却有三亿个家庭,从这个角度来说,只有百分之一、甚至百分之零点几的用户人群知道,所以我觉得要继续宣传追觅这个品牌,同时也要宣传这个品类的产品。可能消费者对它的认知还在五年前,十年前,认为扫地机器人是乱撞的、也扫不干净,可是现在这个产品已经接近终极形态了。

　　刚刚在后台我跟一位朋友在聊天,现在扫地机器人处于什么样的一个状态?可能iPhone 4还没到,但是iPhone一代或者iPod原型在产生,所以我们要不断地完善这个产品,但是这个过程中最后有一款iPhone 4或者像电动汽车model 3这样的产品一下子获得巨大的市场,我觉得还有十倍乃至更大的空间。我们计划都是围绕我们五年做世界第一的目标去做。

　　站在全球视角,建立全球化品牌,深耕本地化

　　主持人:下面我们聊聊出海和全球化的产品,华兴也投过、服务郭很多智能制造、出海公司,见过这么多森林,包总您怎么看待现在中国企业整体出海的态势?

　　包凡:企业出海一直是中国特别重要的经济成长底层元素,但是企业出海的形式在不断发生变化。最早的时候更多是代工,本质上卖的是廉价劳动力和廉价资源。近些年则变成了将中国的供应链做整合,能够直接面向终端的消费者。

　　另一个突破是中国品牌的出海,追觅就是一个很典型的案例,过往追觅比较大的收入来自海外,某种程度上这各数字足以说明追觅强大的产品力。而从整个大的宏观角度来说,我们今天所说的双循环(内循环、外循环),中国作为一个制造业大国、科技大国,我觉得未来除了产能的输出、技术的输出、产品的输出之外,品牌的不断输出、壮大也是一个必然的趋势。今天我们看无论是德国还是日本,如果不靠出口业的话不可能有这样的经济体量和规模。中国以后也不可能只靠自己的内需市场,我相信伴随中国品牌的产品力不断提升,中国智造在国际市场中的竞争力会越来越强。

　　但是我们在“出海”的时候,也同样需要像行云这样的企业来为中国品牌提供服务。换句话说,虽然我们有一波所谓的出口电商在亚马逊上或者其他一些平台上已经取得了不错的成绩,但本质上海外市场具备多元化特性,受不同地域、不同文化等等限制,中国品牌出海如果想要真正在标的地区形成足够强的品牌影响力,还是要从线上走到线下。而线上走到线下实际上是需要人服务,所以我认为行云未来大有可为,通过不断帮助更多中国品牌往海外走,实现自己的商业价值和企业使命。而我们中国企业必须要通过加强跨界、跨产业链通力合作,凝聚合力才能真正将以中国本土市场为主的企业变成真正的全球化企业。

　　王维:包总说的基本上就是我要说的,我觉得战略高度,眼光非常远。我的角度是说我们这边可能聚焦在品牌层面,相对于出海这个词,我们更想讲全球化。原来大家讲出海是外贸的思路,但是全球化和那个有什么区别呢?我们其实要淡化这个东西在中国制造的一个元素,我在一个场合下曾经提过,我看到一个很聪明的做法,现在made in china这个词是很难改变用户的想法,但是你可以用领域一个词,所以我极力推一个词叫made in PRC,可能中国制造固定的意思就是廉价、质量一般的代名词。没关系,我们不要改它,我们换一个词。可能我做中国品牌出海很推荐的一件事。

　　第二个,我觉得中国品牌出海最需要做的一件事情是本地化。我们行云在做一件事叫深耕本地化,所以我跟俞总在日本的本地化合作已经做起来了。像在日本这种国家做本地化超级难的,我们在全球有72个国家加1个地区,所以也是更多的帮助中国品牌做一些线下以及本地化的事。我们特别想做一个真正能够帮助到这些企业的一些事,包括我们也会帮他们做仓库,做当地的政策相关的,然后一些报关、保税相关的服务,我们会把服务做到极致吧。

　　我觉得追觅的产品特别棒,我团队给我反馈,追觅产品在日本非常受欢迎。我刚才问了一下,我们跟日本线下几大电器公司都有非常好的合作,我们很快会帮追觅在日本的线下渠道做推广。至少目前,整个全球的家电用品还是看日本,所以我非常希望追觅能在日本做火,然后在全球大家看到一个冉冉升起的新星。谢谢!

　　俞浩:追觅第一次产品卖到海外是2019年3月,我们最早在韩国,很快迈向全球。在追觅短短的两三年过程中,经历蛮多事情的,我自己感觉所谓出海,差不多经过两三个阶段,第一个阶段,我们直接19年跳到精品出海,那时候把产品的品质做到特别好,一下子有竞争力。从去年和今年开始,我觉得有新的变化,真的像叫品牌出海,或者品牌全球化。品牌全球化在这个过程中要全球一盘棋的看待这个问题。比如说第一、第二阶段出海的公司,可能把在亚马逊的运营作为非常核心的竞争能力,但是全球一盘棋看待这个问题的时候,要占领全球品牌高地。比如说日本,除了日本,德国是欧洲的品牌高地,还有北美,如果在三个地方,如果北美做好,德国,法国做好,还有日本做好,全球就占住了品牌的高地。比如说之后再进入东南亚很多国家就会非常顺利,所以现在要全球眼光看待这样的品牌布局。

　　像刚刚王总聊到的本土化非常重要,我们一定要跟本土的合作伙伴合作,包括今天与多特蒙德的合作。原先我们出海的时候,在深圳有一个团队,因为当地有很多的文化,同一个翻译,我们中文理解它可能都是不一样的。这种非常细节的本土化,对文化的理解,对消费习惯的理解,甚至能够反向定制我们产品,我觉得会成为品牌出海的关键,确实要用品牌全球化的视角做品牌出海。

　　持续创新是关键,把创新融入到企业的文化中去

　　主持人:从追觅过往的情况来看,可能较大的收入来自海外市场,我很好奇,你觉得出海业务达成这个成绩的关键要素是什么?

　　包凡:肯定是产品力,这个产品力背后反应的还是底层核心技术的沉淀和积累。我觉得品牌的传承实际上还是要靠不断地创新,换句话说经典靠的是创新,最典型的例子是奢侈品品牌,每过一个时代这些奢侈品品牌就会引进新的设计师或者联名、做新品类。当然也有很多国际品牌在已经形成一定品牌以后,就丧失了创新的能力和动力。我们中国这些企业恰恰不能像传统品牌那样坐享其成,一定要不断自省,是否始终保有对创新的追求?这条路(追求创新)我觉得追觅在走,已经取得阶段性的成功。未来还有很多事要做,但坚持走这条路一定值得。

　　主持人:您觉得创新这件事情,能不能做一些拆解,它可能更重要不仅是产品力、战略,还会体现在什么方面呢?

　　包凡:我觉得创新本质是一种文化,底层是一种企业价值观,企业的发展不能说是为了创造利润而去创新,为了获取市场份额而创新。而是因为企业使命本因如此,你想对行业,甚至世界带来一些改变,就必须做出和别人不一样的事情。这种底层的价值观是驱动一个公司创新最核心的原动力。

　　王维:我觉得追觅从开始并没有大力地做中国市场,我觉得中国市场是一片“死人堆”里杀出来的,都是非常厉害的玩家。所以一开始他非常聪明地选择国际市场,这就是为什么他能够在国际市场走出来的原因。我觉得中国的产品对国外是降维打击。很多人跟我说,追觅是一个很新的公司,之前还有科沃斯等公司。虽然很新,可是很快。快的原因是,他一开始是极度注重品牌,这是我看到的点。品牌建立起来以后,未来的增长一定是指数级的,不是线性的。不是我有多少渠道卖多少货带来多少利润,这个是一个最低级的事情,本质上来说,他要为一个品牌打造一个东西,赋予灵魂。品牌的灵魂我相信是创新,创新是品牌的灵魂最核心的东西。所以你刚刚说它在海外能卖好最根本的原因,它是一个真正的品牌。我觉得很多品牌也做的很好,但是我觉得敢在全球化上说做得特别好的中国品牌真的不多。我们做了一下调研,中国能说真正意义上全球化的品牌应该也就是十个,或者二十个以内。而且今天我能看到追觅跟多特蒙德的足球俱乐部签约合作,因为国外非常认篮球、足球、橄榄球这些冠名,因为他们认为你这样才算是一个大家所熟知的东西,然后追觅的产品又是进入家庭的东西。所以我觉得这个活动,当时俞浩跟我说这个事的时候,我说一定要来看一下,我觉得很棒。

　　主持人:我觉得日本是品牌非常灵敏的国家,你们选择跟追觅合作之后,把日本作为非常优先级的市场,也是很有勇气的选择。

　　王维:行云一直喜欢做正确且难的事。为什么做日本?第一个我们在日本当地的能力还挺强,第二个我们觉得日韩北美这个市场特别重要,而他们在德国已经做的非常好了,北美也非常好,日本这个市场我们可以帮到追觅,如果有可能的话我们希望能帮到追觅在日本市场做起来,我们其实就是非常简单的。

　　主持人:好的,下面请俞总给我们自我剖析一下。

　　俞浩:如果我们能够发展起来,还是借着国家和时代大势的,我自己感觉在这个过程中,要去思考这个国家需要做什么。

　　第一,是突破核心技术。当我们刚一开始做的时候,其实中国在某些地方的核心技术是有缺乏的,所以我们就非常重视核心技术突破,比如高速马达是一个缺点,做的不如戴森。

　　第二,那时候中国做很多的产品,实际上有一点点逆向抄袭为主,我们发现有了核心技术之后,如何创新性的做面向未来的产品、正向的开发,这很重要。

　　第三,我觉得之前中国供应链还是有一个品质不够好的问题,虽然价格低一些,但是品质不够好。其实大家可能忽略了,虽然中国供应链有优势,但是这个优势到底是什么?是不是高品质的供应链,尤其在提高品质方面,甚至到一个模具的分模件,到一个轴承,所以把供应链要做好。

　　第四,我觉得有了这些产品之后,我们要全球卖,这个卖的过程中又和以前不一样,以前是亚马逊这一个平台,现在怎么把品牌和产品的渠道建立到一百个国家去,是我们面临的新的挑战。一百个国家玩的方式是不一样的,一定有合作伙伴,那他们做什么,我们做什么。所以这个过程中去建好全球的渠道。

　　第五,我觉得也要注重品牌背后的文化。我自己感觉到,确实这一路过来都是随着中国现在国家变强,然后也要上升的地方,我们要把这个上升的地方做好,自然而然的积累起自己的能力,这个过程是出海的一个关键。

　　刚刚包总也聊到愿景使命价值观的问题,刚刚我们在后台跟一个朋友说,创立公司至今,其实我觉得心理上会经过一些变化,刚做公司的时候我们的目标就是要做创新的、革新性的产品,我们在问为什么机器人现在还不是每个家庭在用,它明明可以帮你做这些事情,为什么还没有做到?那时候的思考有点偏所谓基础面的思考。但是在过去两三年的发展过程中,我们也会面对行业的竞争对手他们在做什么、客户要做什么,中间也会有一个阶段,有点商业的导向,然后他需要做什么,我们价格便宜几块钱,广告费多投入几块钱。

　　但是从今年开始我们重新回到所谓初心这样的第一阶段的思考,我们开始会问基本的问题,全球有20亿个家庭,这些家庭每天在家务中花一个小时甚至更多的时间,为什么不可以把这些时间省下来。中国3亿的家庭还没有接受这些产品,是为什么?是因为东西不够好,还是成本不够低,还是产品不够创新、原来的形态满足不了他们的要求?我们能不能满足他的要求,我们能不能建立全世界最先进的工厂、用机器人造机器人?这些会回到基本问题的思考,只有回到这些事情的本质,才会牵引行业的进步。我们确实有自己心路历程的变化来呼应包总刚刚说的问题。

　　瞄准广义机器人领域,未来已来

　　主持人:当然预测是一件很难的事情。我还是想问问包总,我理解追觅这家公司底层还是技术,品牌可能是一个更表象的东西,长远来看,您觉得追觅除了这些所谓的小家电之外,还有可能衍生出什么样的产品?

　　包凡:我觉得可能性是无限的,我理解追觅未来的成长曲线和技术突破息息相关,通过核心技术不断进行排列组合,带来惊喜。

　　王维:俞总跟我说他们基于高速马达,举个例子,可以做抽油烟机之类的。但现在来看,他也在往AI方向走,就是服务性机器人。服务机器人简单拆解一下,比如没有司机的自动驾驶,没有保姆的自动打扫卫生,还有空气炸锅自动炒饭的,它就是取代原来服务那部分人的工作,或者你自己服务自己,所以服务性机器人,我的理解可能是俞总那个终极目标。刚刚提到世界最大的服务机器人公司,我知道你的目标是这个,估计再往后的方向,无论是那条“狗”还是什么样的形态,只要围绕第一性原理,就是我如何服务好人所需要服务的内容,我用AI技术,高速马达本身是一种工业技术,AI技术是一种在工业技术层面上,往上迭代一层的应用性技术。所以我的理解是,要思考怎么样在应用上做更多的突破,可能一个小点就可以拉出整个行业了。所以我觉得不完全是清洁这么一个赛道。

　　俞浩:我觉得我们对机器人理解是广义的,不是一定长脚有手的,因为它有传感、处理和执行。过去十年其实很大的机会,做消费电子,包括做智能硬件,解决的是连接问题,比如这些东西可以跟手机连接,可以远程控制。但给消费者带来的便利还是有限的,我觉得未来十年是要带来真智能的,这个真智能是让它机器人化,因为它的心脏也变得更强了,然后智能也变得更强,变成一个个的广义机器人。所以追觅从这个角度不断去延展,从清洁到客厅,到卧室,到厨房,到卫生间,甚至是户外的一些场景,不断去做。

　　所以追觅最早确认的是,不断求索和成长、成为世界顶级的科技性企业,这是我们长期的基因和方向,就围绕机器人方向去探索。

　　主持人:包总和王总会用哪些关键词来形容俞总?

　　包凡:聪明、极强的好奇心、善于学习,以及开放的心态和勇于不断探索的精神。

　　王维:包总把我的词抢了,我想说的就是好奇心,那天我看他弄了一个电动车,他说把所有的电动车都买了一遍,我说啊?他就很好奇,每个都研究一下。然后吃完饭,单独把我拉到一旁说我跟我探讨一下组织力这个事。后来我也发现,他说一定要找一个时间探讨一下组织力这个东西。我当时第一个认知,这个人有极度的饥饿感且有激情,这个组合起来就形成了这个俞浩,如果创业者没有这些东西就很难坚持下来,他必须打心里喜欢这些别人觉得很不喜欢的事情。所以我就是这个词,就是好奇心特别重。

　　主持人:从企业使命、愿景、价值观的角度来看,俞总觉得追觅未来可能是一家什么样的公司?

　　俞浩:我觉得我们的初心是成为一家不断求索和成长的世界顶级科技企业,这一直是我们基因的一部分,如果我们有机会,公司是百年以上企业的时候,我希望这条始终保持不变。我觉得未来十年,广义机器人是一个很大的时代主题,要跟它进行结合。更大的一个问题是说,其实人类现在还是在追求生产力的进步,如果没有生产力的进步,我们会卷的非常厉害。不管机器人还是其他也好,希望能提高十倍的生产力,解放我们的双手,解放我们在家庭的双手,甚至未来解放我们在工厂里的双手,把这个时间省下来,给大家时间,因为有很多人在探索别的、带来未来的事情,这个是很有价值的。我们希望为这个事情贡献一份力。

　　主持人:谢谢三位的时间,谢谢大家。