“2008年品牌信用危机发生之初,蒙牛应对的品牌策略是‘层层监管,只为这一管’,正面强调产品的安全性和品质。从战略上说,这么做没有错,面对对手的进攻,应组织最强大的兵力进行正面回击。但换个角度,这个策略也会激化对手用更多维度去挑战蒙牛提供的每一个依据。”
2009年，严桢接手蒙牛品牌工作之后,首先思考的是如何跳出泥潭,撕开一个缺口,开辟新的战场。
严桢做了一个大胆的决定。
第一步,立即撤下所有广告,全面启动公关战略。引导消费者和媒体了解真实的蒙牛,通过第三方视角力证蒙牛的品质,重树对品牌的信心。
第二步,迅速调整蒙牛品牌架构,规范背书体系。常温奶等民生品类,由蒙牛强背书;切割高毛利品类与蒙牛的关系,例如特仑苏,建立独立品牌,保持高端定位;冰淇淋、奶酪等与跟蒙牛品牌属性关联较弱的品类,使用弱背书,培育年轻市场。原来蒙牛一个品牌打江山,现在建立高、中、低端全占位的品牌矩阵,有效的分散风险。
第三步,强化安全、品质、绿色、责任的品牌属性。不断通过技术认证、草原认证、生产认证、物流认证等多维度体系来支撑蒙牛的品质。
第四步,制定系统的危机公关预警机制,同步建立首个企业互联网危机预警体系。
“我们可以做到30秒之内在全网抓取任何负面信息,并第一时间启动应对方案”
严桢说，跌倒了,又迅速的站起来,蒙牛品牌重塑的过程,为危机公关课堂留下浓墨重彩的一笔,“公关凶猛”也成为蒙牛营销的符号。
中粮集团的资源整合
“品牌最大的价值是重新界定一个事物在人们生活中扮演的角色,而这个角色是你独有的、引以为傲的、可以持续走下去的核心要素”
中粮旗下重点品牌超过十余个,如何分配有限的集团资源以实现整体效益最大化?
当时中粮战略定位于世界一流大粮商,由此严桢提出“全球产业链中粮好产品”的品牌升级策略。
首先,强化中粮的品牌基因和实力——忠于国计的大型央企,全球布局的世界500强企业,致力于为老百姓提供最好产品的责任民生品牌。这一系列的要素使得中粮比其他对手赢得更广泛的信任基础,成为旗下品牌最强有力的背书。
其次,深化中粮全球产业链的价值,激活营养健康研究院、生态产业园、自有种植、研发、加工、物流等各个环节,链接形成安全闭环,以全球产业链打造安心好产品。这样以来,中粮旗下任何一个品牌面对竞争,都先天占据了消费者心智上最安全、品质、健康的优势。
最后,推动旗下品牌聚焦、明晰产品利益点,在母品牌的光晕下充分沟通产品的特性,例如福临门主推黄金产地玉米油,长城主推“国有大事,必饮长城”,抢占市场的同时,反哺母品牌,实现母子品牌联动,最大化的发挥中粮品牌集团军的价值。
碧桂园,用“爱”和“幸福”连通“碧环”
2016年,地产业务迅速发力的同时,碧桂园也在探索各类型的新业务。一个多元化的碧桂园应该构建怎样的品牌战略,正是严桢加入后的第一个任务。
中国人最注重家庭,最愿意投入时间和精力的地方就是家。面对这样一群深度绑定的用户,碧桂园独一无二的品牌价值是什么呢?
严桢提出了“碧环”概念,用“爱”和“幸福”连通的“碧环”。未来碧桂园不再是单一的地产商,而是围绕业主和家人生活轨迹、生命周期提供全方位关爱的生活方式品牌。
严桢要让容器变得更有温度和内涵。旗下地产、装修、家居、物业、教育、医疗、零售、金融等各个板块需要整合梳理在统一品牌战略之下,并逐步打通数据和服务体系,构建碧桂园的生态品牌矩阵。
首先,强推业主对物业的满意度,不断完善服务体系,更重要的是建立用户的感知和体验。比如在小区建设儿童游乐园,让业主拥有更多交互的空间与时间,让爱和幸福有了场景。
其次,提升管家服务标准。有事外出,会像家人一样帮你照顾一切,让你毫无后顾之忧。再次,大力推广社区零售凤凰优选。足不出户,优质产品送到家,让你感受到生活的便利与轻松。
最后,建立内部循环体系,在“碧环”任一环节的消费都可以积分,用以购买“碧环”里的其它产品和服务,比如碧桂园金融获取的利息可以交物业费。家的“碧环”,让用户的粘性越来越高,消费越来越高、忠诚度越来越高,让消费者变成品牌的粉丝,主动变成品牌传播者。碧桂园的复购率在业内非常高,老业主复购和推荐是不可或缺的销售利器。
